7

Рецензия: 100-дневный план действий нового руководителя

Утечка газа. Для нас с вами, простых обывателей, это повод звонить в «04» и быть аккуратнее со спичками. Для начальника цеха крупного промышленного предприятия – это потери времени и денег, связанные с остановкой производства, эвакуацией персонала и экстренным вызовом ремонтной бригады. Для космонавтов, находящихся в стальной банке, которая летит с огромной скоростью в безвоздушном пространстве на расстоянии в триста тысяч километров от Земли, эти два слова означают только одно – смерть.

Именно в такой ситуации оказались три космонавта, участвовавшие в небезызвестной программе NASA по исследованию Луны «Аполлон-13». В конце третьего дня полёта у корабля взорвался бак с кислородом, что привело к резкой смене курса корабля и отключению двух из трёх топливных элементов. О том, чтобы долететь до Луны и выполнить миссию, уже не шло и речи. Встал вопрос о спасении самих космонавтов, и в центре управления полётов в экстренном режиме был собран аварийный штаб. Помните знаменитое «Хьюстон, у нас проблемы…»? Впервые эта фраза прозвучала именно на «Аполлоне».

«Рассказ об аварии в космосе – не самая логичная тема для статьи на блоге о личном развитии», – скажете вы и будете правы. Но я не просто так начал разговор об аварии «Аполлона-13». Известно, какие действия аварийный штаб предпринял для спасения космонавтов, об этом вы подробно можете прочитать, например, в Википедии по ссылке выше. Нас же сейчас интересует то, каким образом штабу, собранному за считанные часы из специалистов, не имеющих совместного опыта работы в аварийных ситуациях, удалось работать в жесточайших условиях настолько чётко и эффективно, что полёт «Аполлона» не обернулся трагедией, а все три члена экипажа из гибнущего корабля вернулись на Землю.

В конце концов, зная этот секрет, и мы, простые смертные, сможем эффективно решать любые возникающие проблемы.

100-дневный план действий нового руководителя

100-дневный план действий нового руководителяНа днях я прочитал книгу «100-дневный план действий нового руководителя». И, хотя я с некоторых пор не стремлюсь к руководящей должности (когда-нибудь я расскажу вам о причинах этого), книга оказалась весьма интересной и практичной. Да и люди, написавшие её, вызывают глубокое уважение.

Двое из трёх авторов книги – Джордж Брадт и Джейм А. Чек – акулы бизнеса, занимавшие высокие посты в крупнейших компаниях, таких Procter&Gamble, J.P.Morgan, Coca-Cola и др. Третий автор, Джордж Педраза – ведущий специалист в сфере бизнес-консалтинга, имеющий учёные степени в Корнельском и Йельском университетах. И эти три не последних в мировом бизнесе человека вложили максимум своих знаний в одну книгу, создав универсальную инструкцию для человека, который приходит в новую компанию. И, обратите внимание, не обязательно на руководящую должность (как может показаться из названия). Воспринимайте «100-дневный план действий» как руководство по адаптации в новом коллективе и достижение результатов уже на ранних сроках работы.

Именно отсюда я и узнал историю спасения «Аполлона-13». Люди из аварийного штаба не просто выполняли свою работу, они чётко действовали в рамках пяти структурных блоков.

  1. Установка и следование строгому императиву. В случае со штабом перед людьми стояла прямая, чёткая и максимально ответственная задача – «вернуть космонавтов живыми». Это мотивировало людей оставить свои мелкие проблемы и работать слаженно для достижения общей цели.
  2. Разделение поставленной задачи на ключевые этапы. Для специалистов NASA эти задачи были очевидны: определить способ спасения космонавтов, решить проблему утечки газа, развернуть корабль и так далее.
  3. Маленькие победы уже на раннем этапе. То, что оперативно была решена одна из сложнейших проблем – проблема утечки газа, вселило и в космонавтов, и в земную команду силы и уверенность в том, что в их силах завершить всё благополучно.
  4. Назначение правильных ролей каждому из участников спасательной операции. Люди не действовали хаотично, каждый занимался своей задачей в рамках особой рабочей группы. Одни специалисты разворачивали корабль, другие рассчитывали вход корабля в атмосферу, третьи боролись с утечкой газа. И никто друг другу не мешал.
  5. Формирование культуры. Культура, осознание того, что между людьми есть нечто общее, способно вытянуть даже самые безнадёжные проекты. В аварийном штабе слова и действия каждого только усиливали мысль о том, что провал невозможен – и люди вдохновлялись этим, затрачивая все силы на достижение цели.

 Понятно, что в такой организации как NASA по-другому и не могло сложиться. Слишком велика ответственность каждого участника, да и на кону не только огромные деньги, но и репутация страны. И всё же подобную схему можно применять в любой другой сфере деятельности, когда количество участников больше одного. Это может быть и ваш бизнес, и дружеское мероприятие, и общественное начинание. Руководитель – это ведь не обязательно руководитель коммерческой фирмы. А без чёткого плана действий не получится ни контролировать процессы, ни создать свою команду, ни добиться быстрых результатов.

Ссылка на книгу на OZON.ru:

Книга 100-дневный план действий нового руководителя — в книжном интернет магазине OZON.ru

Понравилось? Поделитесь с друзьями!

comments powered by HyperComments
Сергей
2014-01-21 11:51:31
Аполлон-13 не смотрел, может потом посмотрю. Есть еще похожий Гравитация, но я тоже пока не смотрел. В принципе фильмы должны быть схожими. А за книгу спасибо! Думаю, она мне еще пригодится. Не помешает прочесть ее!
Михаил
2014-01-21 16:18:25
Я фильм тоже не смотрел, а вот с историей хорошо знаком - читал в каком-то научно-популярном журнале
Галина Нагорная
2014-01-17 15:50:07
Очень неожиданное начало... А пять структурных блоков выполнения любой сложной работы я выписала себе на память. Интересная и поучительная статья! И молодцы профессионалы! Отличная книга 100-дневный план действий нового руководителя..
Галина Нагорная
2014-01-19 18:01:21
Корпоративная культура очень важное звено, просто вначале на неё никто не обращает внимания...
Вячеслав
2014-01-19 17:45:25
Когда-то именно такой информации мне и не хватало... а самая частая проблема возникает по моему опыту на 3и 4 этапе - люди пашут в проекте, а результатов почти не видят... и слишком большой круг согласований - в результате решения принимают люди, которые даже не вникали глубоко в решаемую проблему...
Александр
2014-01-23 07:08:03
Тоже не стремлюсь к руководящей должности...Просто нет желания и немного своих причин... За книгу спасибо, стоит по изучать для общего образования =)
Наталья
2014-02-19 08:32:22
Ну, руководителеь- это не мое. Я- хороший исполнитель. Хотя, бывало, приходилось брать на себя какие-то вещи, но только тогда, когда не было выбора. Получалось, нравилось, но.. слишком большое напряжение. Несколько не поняла, о чем собственно книга?